IT管理中层的案例

【本文起因】

作为企业中层，我一方面不断应付着高层的压力，另一方面天天面对着基层出现的各种各样的琐碎事务。既是被管理者，又是管理者，深切体会着中国体制下管理的混乱与困难。

长期有着剖析管理这样的想法，一直想动笔写下来，却又因为各种各样繁杂无法抽身。幸而畅享网激发了我久已有之的感悟，于是我在这里与大家随谈一番。

由于写官方文档，我已经厌倦了，因此本文将尝试用一种轻松的文风与大家讨论，讨论讨论深奥的管理理论，也讨论讨论国学治人的深邃内涵。

【写作背景】

中国式管理，题目太广，从东北老工业基地，到南方的创业型企业，皆有可着笔之处。宏观管理（大型跨国企业的战略规划等等）和微观管理（一个部门内的人事安排、项目进度的控制等等）差别也实在太大。因此本文只能就身边的经验（准确说是经历）谈一点在中国目前的国情模式下、在中国既成的文化背景下、针对中国城市一般劳动力和一般劳动关系所进行的管理经验。

本文的案例环境背景是这样的：中型IT企业，主要从事行业应用，挂载于某大型国企（背靠“大树”），没有固定的竞争性项目产品，所谓的几个成功“项目”和“拳头产品”都是在国家信息化战略的大环境下和“大树”一起闭门造车折腾出来的。人数，500人左右。目前的工作情况，基本上属于大树需要什么就做什么，官方的说法是“根据集团规范完成战略型项目”。因此，本企业实际上就是典型的需求推动型企业。我想，这种软环境也符合当前国内大多数中小企业的现状。

【管理理论之我见】

从IT行业领域上说，人力资源管理（智力资源）是管理的重点，因为在IT企业中，人力既是劳动力也是生产资料。软件作为智力产品，无非是将大脑中的精巧思维付诸实际展现。因此，对于该企业而言，知识库显得尤为重要，是企业管理的重头，也是各种管理所围绕的核心。

除了人力资源管理外，基于需求拉动项目的企业，客户资源管理也非常重要。因为如果A客户不需要了，产品通常无法卖给B客户，原因很简单，产品是A客户定制的。

我们要管理的对象很明确：人力，和市场。

而抛开行业，就“管理”这个概念而言，横向的切割，是资源、财务、人力等方面的调配，纵向切割，管理又包含市场需求的挖掘与引导、执行力的贯彻、企业文化培养、经验积累于沉淀、模式复用与扩张等几个层次。

在中国的大环境下谈管理，上述几点中最困难的莫属财务管理与执行力贯彻。

因为国内目前的财务思维基本建立在西方经济学说的基础上，并靠基于该学说的财务软件来驱动工作。应该说目前的财务管理脱离了中国的特殊国情和传统的儒家文化，很多企业没有严谨的财务调配规则，不知道该花多少钱在员工上，该花多少钱在市场上，该花多少钱在产品上。因此大多数企业员工认为钱赚得少，用户嫌产品质量差。

而执行力呢？亦然。公司内部有堂而皇之的诸多流程，纷繁复杂，除了好看，没几个人看得懂。还分挂于各个办公室的大门口，但是真正运作起来的寥寥无几。中国的传统就是靠天吃饭的农耕社会，现在又是和谐社会，本就希望无拘无束地生活。执行力，规则，谁理你？

【部门概述】

我的部门就在这样的社会环境中产生，成长。也就是说，我的部门就是在中国从体制落后走向如今的体制探索阶段（很显然，现在的中国体制仍未成熟）的发展环境下成长。

【两难的前提】

部门成立之初，从管理者的角度看，希望自己手下有理智干练的项目经理，富于想象力与进取精神的销售，踏实本分的技术高手，热情高涨的基层员工，但是往往事与愿违，没有这么些人供老板调配。另外，从待招员工的角度看，希望自己所在的单位已经有了这么些人，这么些人能带动自己、保护自己，希望企业是由这么些高人组成的，能够在商海中劈波斩浪的旗舰，但是事实是，员工发现自己虽然是新手，在这个企业里却已经成为了某一领域的骨干，一来就需要承担很大的责任，而且在不熟悉业务运作的情况下。

明显的问题存在与大多数企业与求职者：难招人，招到的多半不能干活，能干活的嫌待遇差不愿意来；难求职，待遇好的单位饱和了，进了一个貌似待遇好的结果发现被骗。

大多数的航船是跌跌撞撞向前挪的。

【白手起家】

我们从一穷二白的境遇中开始吧。

2003年，部门进入初步发展阶段，这个阶段可以用“疯狂打工”来形容，为了部门的新生与发展，几乎什么都做，从工作范围内的建议书编写，代码设计、安装、部署、用户培训，到甲方工作范围内的项目审议书编写、测试设计、验收报告，到甲方工作范围外的职称论文代写、帮孩子做FLASH、个人家里电脑DIY、甚至上街带菜……写出来荒唐可笑，但是相信读者中的项目经理们、部门经理们或多或少遇到过或经历过。

第一桶金就这样糊里糊涂的来了，养着最初的一些人。伴随着这些元老的，还有混乱的项目文档、混乱的代码、混乱的系统部署。但是日子也这样每天每天滋润地过着，逢年过节数着毛主席、拎着干货，时不时地和甲方去趟自驾游……

不过当时部门人少，就十几个，一年就两个项目，一期二期三期的滚动开发，整天和甲方打闹嘻哈，谈不上管理。唯一做的管理性事务就是代码存档，目录编写，这些暂称“资料管理”；进度管理谈不上了，甲方说什么时候验收就什么时候验收；需求？不必管理。变更？根本没有什么需求变更一说，因为只要部门在一天，需求变更就发生着一天。

结论：在人数没有成规模，业务尚未上轨道的情况下，谈管理意义也确实不是很大。这时的部门急需的不是管理，而是新项目和不断增补的需求。部门领导最高兴的事莫过于满足甲方日益增长的物质和文化需求。现钱都赚来不及，谁吃饱撑了花时间投成本来管理？

【面对问题找出路】

2005年，2006年这两年，部门大面积扩招，人数迅速扩充到原来的5倍。人一多，能力的差别很快分出阶层。部门内显而易见的有了个几个能干的高手，能吹的项目经理，当然，还有更多无所事事的人。当时的部门称为“1+N”模式，因为没有管理方式，所有的“管理”都是主任一个人打理，带着N个员工干活，很像《顺溜》里的六团。

这样的形态不是高度集中，而是形同乌合之众。

原因很简单，主任也是正常人，凭什么他就要有魄力与能力管住N个人？

当时的问题是十分严峻的：80%的人上班在上网，同时这部分人还抱怨每天事情多而混乱。几个挂名的关键项目几乎没有什么进展（因为主任没有实际的报酬支付权和人事任免权，难以有效制约属下），时间逼到头了，为了促进项目，招了几个高手推动了一下。结果高手发现所谓的部门不过是个作坊，搞了一阵走人了，留下一堆几乎没人看得懂的代码；新高手把老高手做的全盘推翻重来，如此反复。部门内的几个元老意见分歧，部门工作陷于瘫痪，几乎无法推进。

甲方也不比当年，因为他们的财政也紧缩了，因此，我们没有了“大树”，面对的是赤裸裸的合同关系。每季度、每半年、年关，就来要项目，就来整系统，逼得部门上蹿下跳，不得安生。

“只有到了生存关头，人才会去想改变。”我们的部门就处在这样的关头。

【初涉管理】

管理，就此开始迈出你的第一步吧。

当时很流行讲中国人都有民族劣根性，我们也坐下来分析一下部门员工的心态：混日子、不求出众；难以共事，同而不和，打击别人来抬高自己；天天寻找规则漏洞，项目失败不必担责便利用项目做实验、责任推给已走的同事，随时伺机整领导。

总结一句话：认认真真混日子。

领导面对混乱局面，束手无策是事实。当然也要有“大刀阔斧进行管理体制改革”的表面现象。当时相继推出了一系列的激励措施，这些措施有：末位淘汰制、上班签到制、树形责任制、薪酬级别制。

在我看来，这些制度全是垃圾。

这些制度不过是照搬小学生的班级管理方法，放在残酷的社会现实中根本少有可取之处。下面按照实际贯彻结果逐一击破：

一、末位淘汰制，怎么评判末位？在某一方面的才能尚难以量化考核，如何评判一个多方面发展的人才？当时的做法相当可笑----考试，题目是UNIX知识，也就是说，UNIX知识决定了你的去留。我当时虽然考了最高分，但仍然提出质疑，部门的发展是业务发展还是技术发展？难道永远局限与UNIX平台而不考虑业务范畴？同时，项目经理、市场人员、文职人员，他们的工作侧重点又如何考试？

处于发展初期的部门显然应该鼓励多元发展，怎么能用一元化消灭多元化呢。

二、上班签到制，貌似合理的制度。但是贯彻起来比较幼稚，一次迟到扣30块钱。大家都是起早来签个到，然后出去溜达到九点半十点进来上班。或者现在去外边拉个皮条性私活，算一下，私活费35，还能赚5块。由于晚上加班早晨迟到5分钟被扣了钱，多半高手的积极性受到了打击。

三、树形责任制，说白了就是万恶的金字塔责任制（旧名词叫三座大山）。金字塔身不过是一个庞大复杂的传话网，真正干活的是塔底的那一些人。

四、薪酬级别制本身不错，但是它是建立在金字塔责任制之上的。所以，现状是，干活越少，钱越多，干活越多，钱……

综上所述，部门希望何在？

于是，贤人走，佞人留；周一来，盼周五。

但是认真说来，基于激励机制的管理并非一无是处。这种管理模式针对全员进行不同角度的激励（有技术上的、有考勤上的、有政治上的）。激励体制至少改变了拖沓萎靡的部门心态，部门的懒散风气从此一扫而空，每个人对待工作都开始有了一种紧张心态。员工虽然不明确该怎么做是好，但是有一种感觉，做总比不做好，至少激励项应该先做。

当时，勤劳致富的局面初见端倪，认认真真混日子已经开始向认认真真应付付激励，转变。

【有效的变革】

混乱仍然存在，因为没有渠道。

说得通俗一点，部门的混乱就像黄河水泛滥，激励措施是在不断的堵漏，而目前还没有找到疏通的途径。我当时的理解是，部门缺少文化。太注重规则了，民众就争相在规则边缘游走，道德就沦丧了。

可贵的是，部门已经开始在混乱-变革的不断尝试中找了过河能摸的石头。

2006年底，ITIL引入，随之而来的是双刃的概念：“流程”,部门领导兴致冲冲地定义了各种各样工作方式下的流程，第一步怎么做第二步怎么做，碰到什么情况该怎么办，等等，每一种流程都十分详细。

领导看着流程图，十分满足，天天盼望着部门工作紧张有序局面的出现。

结果当然如大家所料，局面没有达到有序，反而更加混乱。该做的事情没有做好，又多了很多不必要的麻烦事。

原因是这样的：流程太复杂，大多数员工很难记住流程，也就很难遵循流程；有经验的员工对流程条条框框都有自己的理解，不断对领导提出增删改的“合理化”建议；流程经常变，一般员工也无从遵循。

我反复说过，西方是以狩猎文化为传统的,因此，西方人工作就像野兽捕猎一样：严格分工，有序出击，成果共享。工作流程在西方实施得相当顺利，因为这就像他们的生存法则一样流畅顺利。而中国是以农耕文化为传统的，一面靠天吃饭，一面每个人都有自己的小田地，很少相互间合作共赢。因此，建国初期的社会化大生产才会出现吃大锅饭的局面，而没有出现根据分工有效运作的局面。这就是为什么现在引入的流程也很难运转。

流程的闹剧最终草草收场了，但是，它毕竟给基层员工带来了一种新感受。

经验：流程让领导明白了企业劳动力的利用情况；教训：流程在国内难以实施。

2007年，项目管理思维PMI引入。我同期学习了几种项目管理模式，并提出了知识矩阵管理的思路。在国内，项目管理还是比较好进行的，因为项目管理基于成果驱动和任务分派，条理明晰。

知识矩阵管理从项目管理中总结出来，用于知识库管理和人力管理。说起来太复杂，这里简单画一下矩阵：

矩阵的横向是项目或者业务，纵向是责任分工。矩阵里面的内容可以是人力投入、财力投入或者是政策投入。理论上，一个健康的部门，矩阵中的数值应该相对平均并有所侧重。目前，我主要用矩阵进行宏观财力投入管理和人力投入管理。

矩阵可以用于宏观的战略管理，也可以用于短时期的资源监控。可以说，这个工具简单直观，在部门或企业中都可以发挥相应的作用，它的IT化也相对容易。同时，通过矩阵分工可以有效降低部门的阶级性，把管理层扁平化，此举极大融洽了干群关系。

值得一提的是，部门在这样宏观表格的带动下，建立了需求数据库和客户数据库。需求数据库主要把每次的需求收集分类细化并整理保存，客户数据库保存的主要是提出需求的客户、他们的喜好、所处的角色等等。这些数据为今后项目有章可循和持续发展奠定了基础。

2008年，企业申请CMMI5，文档规范逐渐建立。我认为这一时期的重要贡献是，从管理层到技术层都理解了文档的重要作用，并愿意依照文档干活。同时，部门领导带头干活，建立了大量的文档模板。这样就带动了全体员工填写领导要求的文档。这些文档，主要是招投标需要的项目文档。也有部门日常管理需要的工作周报文档等等。

2008年，大部分项目经理都认为，通过管文档来管进度是一种好办法。

现在是2009年10月31日星期六晚22时19分，截稿将至，恕我不能详述了。

总结：

  1. 流程并非不可取，但不能全员流程，可以通过流程制约基层员工，这样可以给他们带来归宿感，同时也可以按时收获基本成果。

  2. 通过“传销”（任务驱动）方式管理项目经理是相当有效的，传销的实体就是项目和收益，简单的说，给项目负责人这么多成本，到时候给我完成这些项目，至于外包和招人，项目经理有相当的自主权。

  3. 通过矩阵模式可以有效降低传统国企中的阶级性，使部门经常性的保持活力。

  4. 通过文档（如周报制度）能够有效把握工作进度，但是文档的缺陷在于重文档易引导致员工轻干活。

  5. 灵活运用报酬方式可以有效推动执行力贯彻，整天灌输纪律概念是不得人心的。

  6. 企业形成简单有效的文化可以使企业不断成长。文化重在沉淀，我们的文化是“勤恳、平等、守信”，目前从上到下都是这样贯彻，几年未变，已经形成了一种传统，培养新人的传统，在竞争中生存的传统。

【后记】

实现成功的管理，国内鲜有成功的案例，国内多半的成功例子是个体企业家找对了投资方向和营销政策、在某一领域投对了钱、利用新专利新产品获得了较多利润等。我们常常见到文章杂志上“当初……毅然决定……终于成功……现在，正进一步……”这样的字眼。一句话，国内的成功多半是“赌”出来的。我们缺乏在原有产业和规模的情况下通过优化人员配置、加强质量把关，细化财务结构而出现企业转机的成功经验。

我看了很多网络上的博文，都是偏战略的，主要讲现在中国市场的投资方向，而我们此次谈论的核心“管理”，应该是偏战术的。即，抛开各种愤世嫉俗的论调与观点，在现有的国情、商情、人情环境中，通过资源调度、人力安排、财务重分配、绩效激励等等各种手段达到成功的方法论。

很惭愧，本文也无法给出一种资源、人力、财务等管理之上的可操作性的方法，只是在这些基础上说明了本部门基于管理三角的成功经验。当然这种成功经验如果是引玉的好砖，鄙人也深感善莫大焉。